イントラnewsing　社内ブログ・社内SNSを超える情報共有ツール

SNSの仕組みをそのまま社内にもってきても、なかなか活発に利用されないことはしばしば言及されます。これは、外部のSNS利用者は使いたいから使っている積極的ユーザーが多いのに比べ、社内で使おうとしたときには興味のない消極的ユーザーが多く含まれることに起因すると考えます。

従来のSNSは積極的ユーザー（良く書き込みを行う人）に有益な機能はどんどん追加されるのですが、消極的ユーザー（見てるだけ、そもそもログインしない人）を引き込む機能に乏しいのが問題です。

さておき、社内でSNSを活用するには、もう一つ重要な要素があるなあと最近感じております。要するに、企業内でSNSを活用するなら、やっぱりビジネスの役に立たないと意味が薄れるわけです。

そこで重要となるのが情報に基づいた人間関係を構築できる仕組みを設けること。つまり、人と人とを関係づけることを第一とするのではなく、情報のやり取りから生まれる関係を重視していく考え方です。

誰がその情報を投稿したのか、誰がその情報に注目しているのか、誰がその情報にコメントしたのか。関係性の主役はあくまで情報に置く。そこを起点に社員のつながりを発生させていくのです。賛否ありますが、もし足跡機能を付けるのなら、個人ページに対してではなく個別の情報に対してするべきです。

これが実践できると、特定分野に強い社員や、価値のある情報の可視化が実現していきます。なにより、なかなか書き込みがされないという問題を解決する手段としても有効です。

いわゆる「ソーシャルグラフ」よりも「データグラフ」の考え方です。

集団心理という言葉があります。その名の通り心理学の用語です。

特定のグループ内において、大多数に流されてしまう心理とでもいいましょうか。
詳細な定義はまた別として、なんとなくイメージはつかんでいただけるものと思います。

この集団心理。
インターネットの普及により、従来とは違った形で表面化してきていると思うのです。

・発生機会が増えた
・起こり易くなった

簡単に言うと上記2つに集約されるのですが、その原因はユーザーにとってネット環境が
「代弁者」になりやすいことに関係しているのではないか、と。

ここでの代弁者とは、場の空気の方向性を決める人とでもいいましょうか。
何かのセミナーで考えると、講演者の発言に対して「そうだそうだ」とはやし立てる人です。

この人の存在が強く、多いほど集団心理が起きやすいと思うのですが、
現実ではネットに比べ代弁者となるのに勇気がいります。逆にネットは結構気軽です。

webでも場の空気を決定していくのは、最初の発信者ではなく同意をみせる代弁者です。
つまりコミュニティ運営においても、活性化・方向づけにはこの要素を絡めるとよいです。

目安として、コミュニティの総ユーザーの10％が同じ方向に同意すれば、
その場としての方向性が「空気」として出来上がります。
こうなると反対意見を述べたユーザーは、下手をすれば排除を受ける可能性があります。
（ここでの排除は退会とかではなく、仲間外れみたいなもんですね）

もちろん、これは社内コミュニティでも一緒です。
代弁者の力をどのように扱っていくか、意図にしろ想定外にせよ影響は大きいです。

企業内の意思伝達や情報フローは、トップダウン型が多いと言われます。
いわゆる「お偉いさん」からの発信ですね。

これに対してボトムアップという言葉があります。
ざっくり言うと一般社員の持つ意見や知識をどんどん発信して、会社全体を盛り上げようという考え方です。

このボトムアップを達成するために、社内ブログや社内SNSが導入されるケースも多くあります。

ただ。
ボトムアップも大切ですが、概念としてミドルアップ、ミドルダウンの重要性を推したいと考えています。

ミドル、つまり経営層や部長クラスでもなく、新人ペーペーでもない層。
人数の割合としては一番多いと思います。

最も実業務を回している層であり、ここにその企業の命運がかかるといっても過言ではありません。
それだけに、ミドルアップ（お偉い方への提言等）、ミドルダウン（アドバイス等）に価値がでるのです。

これを実現するひとつの方法として、ミドル層の可視化があると考えています。
どういうことかと言いますと、その社員が何に強く、どんな人脈を持ち、何に興味を持っているのか、
できる限り明確にしていくということ。そうすれば前述したミドルアップとミドルダウンの効果や信頼性も高まります。

「それなら社員プロフィールのページがあるよ」なんてご意見もあるかもしれませんが、
最初に打ち込んだプロフィールがそのまま何年も更新されず、なんてこともざらです。

普段の業務を行いながら最新のKnowWhoまで実現できる・・・
そんな状態をつくれるのがイントラnewsingの強みでもあります。

コミュニケーションツールの活性化には、いかにユーザーの情報発信を促すかが大きな課題となります。

ユーザー数で日本最大のSNSである mixi でさえ、突然すべてのユーザーが日記を書かなくなれば、コミュニティサイトとしての価値は半減してしまいます。これは社内のコミュニケーションツール、いわゆる社内ブログや社内SNSの場合も同様です。誰も情報を発信しなければ、ただプラットフォームが存在するだけで、まったく意味がありません。

しかも前述の mixi の場合などは、やりたくてやっている積極的ユーザーがほとんどなのに対し、社内の場合は、積極的ユーザーばかりではないという現実が重くのしかかってきます。つまり、どうやって社員に情報発信をさせるかについては、非常に工夫が必要となります。

ここで少し話を変えます。

まず、情報発信のタイプは3つに分かれるといわれています。
すなわち、「強制」、「自発」、「自動」の3つです。

「強制」は業務命令としてやらせるようなパターン、「自発」は社員自らが積極的に発信するパターン、そして「自動」は人の力ではなく、なんらかの「仕組み」を用いて情報を上げるパターンです。

これだけ考えると、もちろん「自発」が望ましいことは言うまでもありません。
しかし、なかなかそう上手くはいかないのも前述したとおりです。

そこで、情報発信のタイプに、もうひとつ種類を加えます。それが「誘導」です。

「誘導」自体も、もちろん発信された情報なのですが、その主目的として、他のユーザーから発信を引き出すための補助的役割を果たすものです。言い方を悪くすると「さくら」です。

いくつか例を出しましょう。

・盛り上がっている場を作り上げ、社員を引き付ける　「やじうま」タイプ
・特定、不特定の社員に対して投げかけを行い、レスを引き出す　「ピッチャー」タイプ
・発信するテーマ、メッセージの力で、他の社員を引き込ませる　「モーゼ」タイプ

・・・と、このようなものが考えられます。

コミュニケーションツール導入初期には、これら「誘導」の割合を調整しつつ、「自発」の割合上昇につなげていく施策が重要となります。

本日は、とある人に聞いたウェブコミュニティと水族館のちょっとした共通点についてお話いたします。

水族館といえば、様々な種類の海洋生物がおります。特に海そのままが表現されたような、大きめ水槽は見ごたえがありますね。小さな魚から大きな魚まで、壮観な眺めを味わうことができます。

ところで不思議に思われたことはないでしょうか？

「なんで食物連鎖が起きないのだろう」ということを。

つまり捕食の関係性がある魚同士がいるにもかかわらず、共存しているように見えることです（例えばサメが他の魚を食べてなかったり）。

実はこの理由は水族館が水槽に魚を入れる順番に関係しているらしいのです。具体的には、まず最初に水槽に入れるのは食物連鎖の一番底辺。すなわち小魚です。そして、中型の魚・・・大型の魚・・・と続いて、最後に食物連鎖の頂点、サメとかを入れる。

こうすることで「縄張り意識」ができるのです。

最初に入れた小魚は、天敵のいない状況で、まず自分たちの縄張り（コロニー）をつくりあげます。縄張りがでれば、それらを捕食する魚を入れたとしても、おいそれとは手を出さないらしいのです。弱いものから入れて、ある程度縄張りができたら、徐々に強いものを入れていく。これが秘訣だということですね。

そして、やっとウェブコミュニティとの関係性の話です。

結論から言うと、最初にネットリテラシーのレベルが最高の人たちばかり集めてしまうと、小魚、つまりリテラシーが低めの人はコミュニティに入ってくることができないのです。理由は水族館と一緒で、リテラシーが高い人たちの雰囲気や話題等の問題から、参加しにくくなってしまうんでしょうね。

ですが、一般のサービスであればそれでも構わないのです。同じレベルの人たちだけで盛り上がっていればいいのですから。ただし、企業や学校など、「いろんな大きさの魚」がいる組織全体を活性化させようとすると、この理論を踏まえておかないと失敗する可能性があるのです。

これらを総括し、コミュニティ活性化の「アクアリウム理論」と呼びます。活性化のための考え方の一つとして頭に入れておくとよいでしょう。

SNSなどに代表されるウェブコミュニティ。
その広がりと活性化に必要な要素の一つとしてエバンジェリストの存在があると思います。

エバンジェリストとは、もともとキリスト教における福音伝道者の意味で、転じて、特定の製品における熱狂的な信者で、その良さを他にも伝えようとする人のことです。最近ではIT企業なんかの肩書（自社製品啓発の役目）にも使われてたりしますね。

特にコミュニティ立ち上げ初期のころは、エバンジェリストの数や質が大きく影響してきます。

ちょっと定義などは異なってくるのですが、戦国時代の日本においてキリスト教というコミュニティを広めたアノ人もエバンジェリストと言ってよいでしょう。

そう、フランシスコ・ザビエルです。

ザビエルは日本において約2年間布教活動を行うわけですが、言ってみれば、そこは完全アウェイな土地。言葉も通じなければ、元来のキリスト教徒なんて一人もいない。しかもまずは布教活動自体の許可を得るところから始めないといけません。

そんな環境でコミュニティを広めるためには、大変な努力と忍耐が必要です。

コツコツと協力者を増やし、そして、並々ならぬ尽力の結果、戦国時代後期にはキリスト教徒の数は約70万にまでになります。

・当時の日本の人口が3000万人程度
・インターネットどころか電話すらない時代

コミュニティづくりにかける情熱がどれだけ強かったのかを思い知らされます。まさに、最強のコミュニティ・エバンジェリストと言えます。

現代はその時代から比べると、コミュニティ伝播がしやすい環境です。ユーザーが選ぶことのできる他の選択肢も多いということを除けば。

450年以上も前に、一大コミュニティの基礎を築き上げたザビエル。
その軌跡と実績に、学ぶべきものは多いと思います。

かなり多くの企業がすでに社内ブログ、もしくは社内SNSを導入し、社員一人一人の考えを企業全体で活かそうとしています。

しかし、そういったツールが社員に満足に利用されないまま、失敗に終わるケースが多々あります。ツールとしての仕組みは素晴らしいものがあるのに、なぜこういったことが起きるのか。様々な考え、意見があると思いますが、解り易いように「5W2H」にて分析したいと思います。

ちなみにここでの「5W2H」は、以下の項目で定義します。

「Who」 「When」 「What」 「Where」 「Why」 「How」 「How much」

①Who

まず1つ目。日本語で直訳すると、「誰」になります。
これは「他の社員も書いてないから書きにくい」「批判されるのが怖い」などの、他人との絡みが原因な失敗理由です。

匿名ではなく、多くが実名で行われる社内ブログの場合、その性質が書き込みの敷居を高くしてしまうケースがあるのです。「上司に見られるのが・・・」とかもそうですね。

②When

どんどんいきましょう。次は日本語で「いつ」。
そのまま、「ブログを書く時間がない」という失敗原因です。特に営業マンなど外に出ることの多い社員は、腰を据えてブログを書くこと自体が難しい場合が多くなります。

1つのエントリーを書くのに平均30分以上かかってしまうブログは、その時間をいつとるのかも考慮して導入・運営を行わないと意味がなくなってしまうのです。

③What

お次。直訳すると、「何を」となります。
つまり、コンテンツとしてどういった内容を書けばよいかが分からないことを表します。

そう言うと、「なんでもいいから」と答える人もいるのですが、「なんでもよい」ほど人の行動を縛るものもありません。自由であるがゆえに一歩が踏み出しにくいのです。ある程度のお題やテーマが決められる方が、社員としてもブログを書きやすいのです。

④Where

4つ目。「どこに」を表す言葉。
社内ブログは書くだけではありません。他人があげた記事を閲覧するのも楽しみの一つです。

しかし多くの社内ブログは「新着記事」以外に、その情報のありかをナビゲートする機能が備わっていないものが多い、つまり、書いても「どこにあるかが分からず」他人が見つけられない。

結局、新着か知り合いの社員のページを見るしか情報を探す明確な手段がないのです。こうして書いたエントリーが人に見られないことで、書き手のモチベーション低下につながるのです。

⑤Why

さて、後半戦。「なぜ」。
これは導入担当者のアナウンス不足からくる、社内ブログを導入する目的が伝わっていないケース。

企業それぞれ、業務の効率化だとかコミュニケーションの活性化だとか、目的があって導入をします。しかし、それが社員に明確に伝わっていないため、書くべき内容も見いだせず不活性化するのです。

⑥How

6つ目。ここでは「どのように」と訳します。
社内ブログの機能には、非常にややこしい操作を要求するものも存在します。第一印象で「難しそう」と感じてしまった社員は、その後、戻ってくることはほとんどありません。

簡単、手軽に操作できる仕組みをもつことは、社内情報共有ツールに求められる重要な条件です。決して、「どうやって使ったらよいかわからない」ということにならぬよう、注意が必要です。

⑦How much

ラストです。なかなか日本語にしにくいのですが、「いくら？」すなわち「価値は？」と言い換えます。結局のところ、企業が社内ブログを導入する目的は多々あれど、それは社員には無関係です。いや、無関係は言いすぎですが、問題は社員にとってのメリットが何かが明示されていないことです。

例えば、社内ブログを導入して売上が伸びる、それは会社のメリット。しかし、自分の時間を割いてエントリーを書く社員は、具体的に何を得ることができるのか？業務上のメリットなのか、インセンティブなのか、はたまた他の社員からの感謝なのか・・・形態は企業ごとに違えど、しっかりと社員にその旨を伝えておかないと、動く価値が見出せません。

以上、7つの原因にまとめてみました。
こういった失敗原因を考慮せず、ただツールを導入すれば社員は使ってくれる、と考えると大変なしっぺ返しを食らってしまうことになります。

大事なのは、ここから。
どうすれば情報共有が活性化するのかという施策を明確に打ち出すことです。機能面、心理面、文化面、、、さまざまな切り口で対策を練る必要があります。

近年、とある情報共有の形が注目されています。

特に、今までナレッジマネジメントや企業内情報共有に動きが鈍かった、第一次・第二次産業の企業も関心を向けています。

それは、「動画」での社内情報共有です。

「職人芸」、「熟練の技」、「経験と勘」などと表現される特殊な技術は、実地にて長い間の訓練を経ないと習得できないものが多くあります。それをテキストや数値データで別の人間に共有を行おうとしても、実質あまり意味のないものになってしまうのは想像に難くないと思います。

しかし。
技術が動画にて共有されればどうでしょうか。

見て学ぶことの多いこれらの産業においては、非常に意味のある情報共有の形と言えるでしょう。

また「社内」での共有にとどまらず、広く情報を公開することで技術への興味を引いてもらい、担い手を募集するといった動きもみられます。

今後、非常に活性化する可能性の高い分野ではないでしょうか。

国民性の違いをうたったジョークに、以下のようなものがあります。

ドイツ人が発明し、
アメリカ人が製品化し、
日本人が小型化・高性能化する

なかなか面白い言及です。
日本人は「無」から何かの価値を生み出すよりは、すでに存在するものに価値を付け加えるほうが向いている、といった意味にとれます。

上記のジョークは、全てがそういい切れる訳ではありません。が、確かにゼロベースで物事を考えるよりは、何かしらのヒントをもとに行動したほうが、さまざまな点でメリットが生じます。

いわゆる社内情報共有についても同じことが言えます。社内ブログや社内SNS・・・情報発信の場のみ与えられても、利用のためのナビゲーションがしっかりされないために、活発な情報交換がされないわけですね。

その解決策の一つとなるのが、「１次ソースを元にした２次的発信」です。すでに世の中にある情報、つまりニュース・専門家の意見・成果物・過去の事実、などを参照し、自分の考えや意見を述べる方法です。ゼロベース発信のみではなく、引用・参照発信の仕組みを取り入れることで、情報流通の流れは画期的に活性化します。

極端に例えてしまうと、
「テレビ番組」を制作するのではなく、「昨日のあの番組観た？」と会話に出すこと。

どっちの敷居が低いかは一目瞭然でしょう。

企業内情報共有についての社内担当者からヒアリングを行うと、双方向（インタラクティブ）な情報発信を実現したい、という要望が多くあります。

ただ、この「双方向」というものの捉え方が間違っているため情報共有が失敗するケースがあります。解説のため、簡単なイメージ図にしてみました。

◆双方向＝「会社」と「社員」

多くの方が持っている双方向性のイメージはこちらの図になります。トップダウン型の徹底事項・周知事項の発信だけでなく、ボトムアップな情報発信を狙い、社員一人一人の発信機会を高め、ナレッジを共有財産として蓄積するイメージですね。

この図で表す双方向性には重要な要素が欠落しています。それを次のセンテンスで紹介します。

◆双方向＝「会社」と「社員＆社員」

欠けていた要素とは、社員と社員の関係性です。ボトムアップで発信された情報は、会社ではなく、まず他の社員が利用するものなのです。当たり前のことですが、この点が考慮されていない失敗が多くあります。情報蓄積のシステムは存在するが、情報活用のための仕組みを持っていない、ということです。

例えば社内ブログや社内SNSなど、社員が情報を投稿することはできても、そこに溜まった「価値」を社員が活用できていないケースがほとんどです。

あるべき情報の双方向性を理解できれば、導入するシステムに必要な機能、システム運用の際に必要となる施策が、おのずと見えてくるはずです。

社風などを表現するときに、「風通しの良い職場」というケースがあります。
意味としては、社員がしっかり自己主張でき、不平不満の少なそうな職場、という感じでしょうか。

社内情報共有についても、この「風通し」は重要なものになります。
それはまさしく、部屋内の換気を行うイメージをしてもらうとわかりやすくなります。

・入口のドアのみ開けて、空気の入れ替えを行う場合
・入口のドアと、部屋内の窓を開けて、入れ替えを行う場合

上記2つのうち、どちらの換気方法が、より効果が高いかは言うまでもないでしょう。

社内情報共有を行う場合、まず考えることはその情報の蓄積場所を構築することです。
主にシステムを用意するわけですが、ファイルサーバーや社内ブログ、Wikiなど様々あります。

しかし、蓄積場所（＝ここでは部屋）に情報をためる一方では、情報流通（＝空気の流れ）が起きにくく、情報活性がしにくいのではないかと考えます。上記図のイメージですね。

簡単に言うと社内情報共有には、部屋の「窓」の代わりになる「何か」が必要になるのです。

直接的に考えるのであれば、古くなった・不要になった情報を自動的に削除する仕組み。他にも、情報のランキング化や部屋自体をフィルタとして利用するシステムなんかもありでしょう。

結局は、溜められた情報を活用・利用するための機能を「窓」とするのが実利的です。空気の通り道を何パターン作っておくか、また通り易い形状に部屋をレイアウトできるか。これが情報を上手く循環させるためのポイントの一つとなることは間違いないでしょう。

また、窓が開いていない部屋には風が入りにくい。
つまり活用手段が明確でないシステムには、情報自体も蓄積されにくいのです。

情報の蓄積が自動化しておらず、人の力に頼る点が大きい社内ブログや社内SNSなどは、この点の考えを盛り込み運用していく必要があります。見合った「窓」の準備を忘れずに。

ウェブ活用におけるユーザーの行動は、情報発信意欲の極めて高い1%の「発信者」、発信された情報の周辺でコメント・評価などのコミュニケーションを取る9%の「コミュニケーター」、それらの情報を読むだけにとどまる90%の「ROMユーザー」の3層に分かれる傾向があります。

これを「１：９：９０の法則」といいます。ウェブ上に出現した情報は、この法則に従ってこそ活性化し、多くの人の目に留まることになります。逆に法則から外れた流通経路をとった情報は、人の目にとまらず流れて消えていきます。

このことは昨年良く騒がれた「ウェブコンテンツの炎上」をあてはめて解説してみると良く解ります。２チャンネルで祭りになる状態で考えてみると。。。

◇炎上するべきネタを見つけ、投稿する人間が「発信者」・・・全体の1％
◇ネタに書き込みを行い、盛り上げを行う人間が「コミュニケーター」・・・全体の9％
◇盛り上がっている様子を閲覧するだけの人間が「ROMユーザー」・・・全体の90％

また、ネタ元のさらに細かい情報（炎上の中心人物の個人情報など）がもたらされると、同じ経路を辿って情報活性がおこります。そして、「新しいネタがなくなる」OR「騒ぐ人間がいなくなる」OR「誰も興味を示さなくなる」というどれかの状態になれば、事態は収束し騒ぎは沈静化します。

この3層は循環の関係性を持っており、「スパイラル」によって情報が流れ、「スパイラル」によって活性化の成否が決まります。これを図に表してみます（クリックにより拡大）。

3層のうち、どこか1層の要素でも足りなくなると、そこから情報が不活性化します。同じ図ですが、例えば情報を閲覧する人間（ROMユーザー＝90％）の割合が著しく低下すると、情報を投稿する人間（発信者＝1％）のモチベーションが下がり、発信される情報が少なくなり、コメントで盛り上がる人間（コミュニケーター＝9％）も離れていきます。すると、もちろん閲覧者も減っていく・・・というように情報が流通しなくなっていきます。

それぞれの行為が、前の層の行為に依存している関係性です

この「１：９：９０の法則」はエンタープライズ領域、つまり社内情報共有にも適用されます。社内ブログ・社内SNSを導入したが、上手くツールが使われず活性化しなかったケースでは、この「１：９：９０の法則」を考慮していない場合が多くあります。

◇記事だけが存在すれば、活性化すると思っていませんか？
◇投稿者目線にのみ偏ったシステム（WYSIWYGだけは充実している等）になっていませんか？
◇一番割合が多い、ROMユーザーのことを考えたシステムになっていますか？

そして、社内ブログ・社内SNSなどに代表される「エンタープライズ2.0ツール」にとって、この「１：９：９０の法則」は情報流通量にも適応されます。なぜなら一般に開かれ、利用者数が定まらないウェブサイトと違い、社内情報共有のツールには、それを利用する社員数という物理的上限が存在するからです。その組織にとって情報量が多すぎても少なすぎても、情報共有は成功しません。

1％の元情報に対して、9％の補足情報がもたらされ、90％の参照情報となるのです。

つまり、「ユーザー層と情報量の2面」において、この法則を上手く利用していかねばなりません。社内情報共有を成功させるためのポイントの１つとして御理解下さい。

現在、社内情報共有ツールの導入やナレッジマネジメント等の業務を担当していて常々思うのは、実際に働いている社員が動いてくれないことには話にならないということです。

いくら機能が優れたツール・サービスを導入しても、社員に全く使われ無ければ意味がないし、逆にあまり使い勝手の良くないツールでも、社員にバリバリ使われれば、その効果は間違いなく存在します。

基本的に企業における情報共有は、「他の社員の為」の意味合いが強い行為です。よってツールを利用し、情報を発信する社員にとっては、そこに何らかの「自分なりのモチベーション」を見つけ出す必要もあるのです。また、管理者側は「それ」を見つけ出す手伝いをしなければならないと考えます。

まさにそのお手伝いこそが、今僕が生業としていることなのですが、なかなか一筋縄ではいきません。
それはひとり一人によって感じとるメリットが異なるが故に、一律的な施策が打ちにくいことにあります。

ただ、この問題を解決できる方法があれば、社内情報共有は上手くいったも同然です。社員がみんな一つの目的に向かって動いてくれるわけですから、これほど力強いことはありません。

そこで自分が担当してきた案件や他からヒアリングした事例等を元に、社員が行動を起こす際のモチベーションについて分類を行ってみました。分類にロジックが組み込めれば、そのモチベーションを引き出すことも容易となると考えたからです。

まず、モチベーションが発生する要因を「外部」からと「内部」からにわけ、さらに要因を精神的なもの（虚）と実利的なもの（実）に分類しています。まだ考え始めたばかりのロジックなのでご意見ある方はぜひ。

社内情報共有だけではなく、通常の業務にも活用できると思います。発奮させたい社員が、どのセクションでモチベーションを発生させるタイプなのかを区分し、企業文化に合わせた施策を検討すればよいのです。

・コミュニケーション活性化
・ナレッジマネジメント
・製販一体の実現

目的は様々あれど、社内情報共有ツールの仕組みとして、利用ユーザーの「能動」と「受動」のバランスが重要ではないかと考えます。

社内ブログのように、ユーザー側が積極的にコンテンツを発信しなければ成り立たないツール、つまりユーザーの「能動性」に重きを置く場合、行動を促す「何か」がなければ、コミュニケーションは活性化しません。人が自ら行動するためには、それなりのメリットが明示されている必要があるわけです。

一方、例えば電子メールは、ほうっておいても情報が受信できる、ある意味最強の受動ツールです（もちろん、積極的な能動送信もできますが）。メーラーを開くだけでメッセージが取得できるので、ほとんど労力を使わず情報収集ができます。つまりユーザーが「受け身」のままでも機能としては成り立つのです。しかし、受動状態も度が過ぎると弊害が起きます。定期的なメールマガジン、定例報告など法則性の強い（目をひかない）メールはだんだんと未読になってしまい、埋もれていきがちです。

では、受動で且つ目を引けばよいのか、というわけでもありません。

「幸せが当たり前の状態では、幸せを感じることができない」ロジックと同様で、全自動が当然となってしまうと、そこから得る知識や知見というものが、薄っぺらいものになってしまう危険性があると考えます。

ここで、ちょっと別の切り口の話を。テレビをイメージしてください。

テレビはスイッチさえ付ければ、延々と番組が流れる「受動性」の高いツールです。
よって、「なんとなく」つけておくのには、テレビの方がパソコンなんかより向いているわけですね。

しかしテレビにも、能動性の機能があります。他ならぬ、「チャンネルを変える」ことです。
この能動的行為が取れなければ、テレビはただの受動ツールとしての認識となり、入ってくる情報は脳内で定期法則化してしまいます。これでは番組内容は印象に残りません。

これらを考えたときに、社内情報共有とそれを成すツールに求められるのが、冒頭の「能動」と「受動」のバランスという話になるのです。そしてもうひとつ大事なのは、発信が「能動」で受信が「受動」という単純な関係ではないということです。とりあえず下記に、それぞれの区分けについて具体例を記載しておきます。

【能動的】
・情報発信…社内ブログのエントリー作成
・情報受信…エンタープライズサーチの検索

【受動的】
・情報発信…SNSの足跡履歴の表示
・情報受信…RSSフィードの閲覧

意味としてご理解いただければ幸いです。

負担にならず、喜びのある能動性と、解り易く、適切な受動性。
そのツールが、無意識のうちに使われなくならないよう、意識して組み込む必要があります。

今日は歴史の話を交えながら企業内情報共有について語ります。

時は戦国、群雄割拠の時代。

2万5千と言われる大軍を引き連れた今川義元を、尾張の一大名であった織田信長が迎え撃った、世に言う「桶狭間の戦い」。

この戦いの後、信長は急速にその勢力を伸ばし、京に上洛を果たすこととなります。そして天下統一の半ばで明智光秀に討たれることとなるのですが、それはまた別のお話。

今回取り上げたいのは、先に述べた「桶狭間の戦い」についてです。
注）僕は歴史の専門家ではありません。よってこの後の文章は史実についての正確性を論ずるものではないことをご了承ください。また「信長記」を主な参考としております。

さて、この桶狭間の戦いですが、絶対的兵力の少ない信長が勝利できたことについて、さまざまな要因が推測されています。

・突然の雨により、相手が攻めてくるはずがないと考えた今川方の油断
・豪雨が信長軍の馬の蹄の音を消し去り、超接近になるまで奇襲を悟られなかった
・出陣前に信長が舞ったとされる「敦盛」にて、兵の戦意が鼓舞された
・陣を敷きにくい桶狭間の地にて、義元の軍勢が間延びし、本陣の兵力が少なかった
・義元の位置や敵陣の様子を正確に把握できたことが、行動の判断材料になった

つらつらといくつか考えられる要因を上記に挙げましたが、どれか一つに原因があるわけでもなく、複合的に要素が絡まっての結果であることは間違いないでしょう。

ただ、信長が今川軍の情報収集に非常に力を入れており、集まった情報と現在の状況（天候など）を照らし合わせ、歴史的な英断＝奇襲に踏み切ったということは、よく語られています。
その情報収集において、義元の位置情報を伝えるなど、大役を果たしたのが「簗田出羽守」という人物と言われています。

結局、義元は織田方の「毛利新助」に首をとられるわけですが、その前にも大きな務めを果たした人物がいます。大勢の部下に囲まれた義元の膝元に、いの一番に駆け込んで最初の一太刀を与えたとされる人物、「服部小平太」です。小平太との小競り合いの間に、新助が義元に迫り、とどめを刺したということです。

義元の死により、戦意を喪失した今川軍は退却。ここに歴史的な奇襲と称される桶狭間の戦いが完結します。

さて、勝利をおさめた信長は活躍した部下たちに恩賞を与えることとなります。もちろん、今までに名前の出てきた織田方の3名もそれぞれ評価されます。

①義元の位置を発見した「簗田出羽守」
②義元に初太刀をあたえた「服部小平太」
③義元の首をとった「毛利新助」

ここでひとつ質問を。皆さんがもし信長ならば、上記3名をどのような順番で評価しますか？今までの戦国大名は「首をとる」ことを重視し、その成果をあげた者を一番に評価してきました。

しかし、信長は違いました。

「毛利新助」を評価するのは当然なのですが、その結果をもたらすきっかけとなった情報発信者である①の「簗田出羽守」をこの戦の最大の功労者として評価し、②の「服部小平太」を次点の勲功としました。つまり従来の人事評価の考え方とは、まったく逆の方法をとったのです。

このエピソードは、信長自身の「情報」というものに対する考え方を強く表していると思います。信長は、「有益な情報を最初にもたらした者」、「その情報を生かす動きを最初にとった者」を高く評価することで、組織のスピード感を高めようとしたのでしょう。個人が手に入れた情報が全員に発信される土台をつくることで、その情報を活かすことのできる可能性を最大限に高める形となります。

逆に「最終的な結果を出した者」だけが評価される組織では、こういった情報共有はなされるはずもなく、個人が抱える流通しない情報と、他人を出し抜く自分本位な考え方のみが残ることになります。

ここまで言えばお分かりかと思いますが、これは現在の企業内の情報共有にも関係する話だと考えます。個人が手に入れた情報が全体にシェアされない仕組みであれば、組織としての動きは鈍ってしまい、せっかくの「桶狭間」のチャンスを逃してしまう事態になりかねません。しかし、多くの企業の人事評価方法を調べてみると、情報発信者に対する明確な評価基準が決められていない
ケースがほとんどといえます。

言い換えます。
売上をあげた社員、成果物を残した社員等に対する評価基準はしっかりしています。しかし、そのきっかけを生み出す情報発信者や情報加工者を、あまり気にかけていないのが現状です。

これからの企業に求められるスタンスは、成果につながった要因を情報発信から最終結果まで通して可視化できる仕組みを導入し、社内のオピニオンリーダーに対する評価を見直すことです。正当な評価基準を与えることで、企業内の情報流通は加速度的に活性化し、ビジネスチャンスは
これまでにない広がりを見せることでしょう。

様々な情報が世にあふれかえり、「情報洪水の時代」と化した現代を企業が乗り切っていくためには、信長に学び、信長のマインドを取り入れて、効率的な情報共有を行わなければならないのです。

「ナレッジマネジメント」という言葉があります。
大まかに説明しますと、「個人が持っている知識・意見等を組織的に共有することで、より高次な情報を生みだし、新発見や業務効率アップにつなげようとする企業内の試み」といったところです。

さて、このナレッジマネジメントですが、数年前にブームになりました。
多くの企業が我も我もと情報共有のためのツールやサービスを導入し、
自社の社員に向かって情報の発信を呼びかけました。

ところが結果はほとんど失敗・・・その原因は何と言っても、
ツールが使われない＝情報発信自体が全くなされない
ということでした。

結局こうして「社内情報共有は難しい」というトラウマだけを残してブームは去りました。

ところが近年、再びナレッジマネジメントに注目が集まってきています。
インターネットの発達により、情報過多となった現代社会で、この先企業が
生き残っていくためには当然の流れかと思います。

以前と異なり、情報共有を行うためのツールも増えました。
社内ブログやSNS、弊社のイントラnewsingのような社内共有ブックマーク・・・
しかし、以前のブームで失敗している企業は、なかなか本格的に動けない。
社内の情報共有が重要なことはわかりきっているのに、です。

いくらツールが素晴らしくても、それを扱う社員が利用する気にならないと、
宝の持ち腐れになってしまいます。

そこで私が考える「どうすれば社内情報共有がうまくいくか」を、
「社員のやる気を出す」という一点においてまとめてみます。

◇社員が本気でやる気になるのは、内からの強い欲求のみ
　・義務感や上からの命令で動くには限界がある
　・自分にとってのメリット、喜びがないとダメ
◇どれだけ言っても、情報を出さない社員は必ず存在する
　・上記事実をきちんと認めることが、はじめの一歩
　・「情報を発信する」「発信はしないがコメントはする」「発信もコメントもしない」に分類
◇分類された社員ごとに、対策を変える
　・いちばん割合が多い「発信もコメントもしない」＝「見てるだけの社員」をどう生かすか
　・もちろんその対策は、どの分類でも「内からの強い欲求」を起こさせる手段であること

一番大切なのは最後にあるとおり、「具体的にどうするのか」ということですが、
企業ごとに風土も違えば、情報に対する考え方も異なりますので、事前にしっかりとした
コンサルティングを行うことが重要となってきます。

また、導入後も社員のモチベーションを保つための施策を打っていくことが大切です。
社員に「使わせる」のではなく、「使いたくなる」状況を作り上げるためにどうすればよいのか。簡単に答えは出せませんが、これからこの場で語っていきたいと考えております。

近年「格差社会」という言葉を良く耳にします。
2006年の新語・流行語大賞にも選ばれたこの言葉は、経済・教育・地域など、
シーンを変えて様々な概念を生み出しています。

しかし、実際どの時代、どの社会にも「格差」は存在するものであり、
そのこと自体に悲観的になりすぎてもよい結果は生まれません。
大切なのは、自身もしくは自身が所属するコミュニティを
どうしたいのかという明確なビジョンを持ち、行動をとることだと考えます。

さて、話題を表題に移します。
いわゆるナレッジマネジメントにおいても「情報格差」というものが
話題に上がることが多くなってきています。

それは、社内の情報共有、ひいては社員教育なども含め、
企業によって取り組みに温度差が出てきていることに起因します。
この温度差が「情報格差」として現実に影響を及ぼし始めている、というのです。

具体的には「社内の情報感度が高い」「ノウハウの共有がきちんとなされている」
「適切なコミュニケーションがとられている」というような項目において、
その達成度が企業によって両極に分かれてきているのです。

どんなサービス・発明も、最初は一人の社員のちょっとした思いつきから
ブラッシュアップされて世の中に認知されるまでに至るものです。
逆に、企業の信頼を失墜させる不祥事・スキャンダルも、やはり社員の
リスクリテラシーの低さ・行動の稚拙さから導き出されるものなのです。

ここにおいて、企業間の「情報格差」が顕著になることの意味は、
上記の「チャンスを得る」確率と「リスクを招く」確率の差が広がることと考えてください。
瞬時に結果が出るようなことではないだけに、問題が目の前に
突きつけられた時には手遅れになっているケースも考えられます。

最後になりますが、「情報格差」はあくまで現象を表現する言葉です。
その言葉に惑わされるのではなく、企業にとって必要な本質を
見失わないことが、何より重要です。

最近ブログを書いていて非常に気になっているのが、
新しい日記をアップしようとしたときに、必ずエラーになることです。
1、2回エラーが出るくらいならよいのですが、1時間ほど更新ができない場合もあります。

そのため、ブログを更新しようとする気持ちが萎えてしまうことがあります。
書こうと思っているネタはあるのに、時間を食うのがわかっているから
書き始められない。言い換えれば、ブログを書くこと自体は苦ではないのに、
それを実行する手段と過程に問題があるため、やる気を失ってしまう、と言えます。

ちょっと別のことで例えてみましょうか。

◇ジェットコースターに乗るのは好きだが･･･
・並んで待つのがしんどい→「時間」が問題

◇北海道に旅行に行きたいが･･･
・飛行機代が高くつく→「お金」が問題

◇テストで100点を取りたいけど･･･
・勉強してもさっぱり理解できない→「難度」が問題

「やりたいけど、できない」という場合、その原因はほぼ上記の3つに分類できます。
「難度」に関しては定義が幅広いですけどね（容姿、学力、身体能力･･･など）。

こうしてやる気を失っていくきっかけとなる、「時間」「お金」「難度」ですが、
これは企業内で扱うシステム・ツールに当てはめて考えることもできます。

社員に何かツールを活用させようとしたとき、上記3つの内ひとつでも問題があれば、
きっと受け入れてくれないと思います。
まあ社内での話なので「お金」はあまり関係ないかもしれません。

解り易く言うと、イントラブログを導入した場合に、
・記事を更新するのに、再構築が30分くらいかかり、
・ログインするのに法外な料金がかかり、
・パスワードを解析しないと画面が見れない、
とか、だったら誰が利用するでしょうか。

結局、「やる気を失うきっかけ3つ」をクリアしたツールを提供するには、
社員の立場に立って物事を検討する、ということに尽きると思います。

「社員の使い勝手」を追求する。
当たり前のことですが、意外と口先だけで忘れられがちなことです。